昨日，心声社区（ID：HWxinsheng）公布了任正非于2017年2月24日在华为“高研班和战略预备队汇报会”上的讲话。在讲话中，任正非回应，坚信绝大多数员工是解读公司政策的。

即使外界抹黑风吹草动，公司内部仍然有序，解释华为早已有基础展开人力资源改革了。关于人力资源改革，任正非明确提出要认真学习美军改革，“首先看否‘上过战场、摆摊枪、受过伤’，资格审查作为供职资格的第一个台阶，这应当是科学的。

通过资格审查后，再行比能力。如果能力强劲的人员没有能通过资格审查，拔擢要快。当然，也不一定必需特别强调‘受过伤’，万一他给自己‘进一枪’，也没适当。

”同时，任正非还认为，“哲学主要是针对领袖培育，绝大多数人员更加特别强调训战融合。”因此，能解读的人洞悉“道”就沦为领袖；领悟不出有“道”就是战士，应当上战场冲锋去，然后给与及时鼓舞。

以下为任正非讲话全文：前几年，公司的组织自学哲学，目的是给板结的“土壤”松土。人力资源改革，架构设计就要有哲学，并且必须员工解读。沙漠里能种出郁金香吗？不有可能做。黑土地是要经过几千年才构成的，土质、保墒的黑土地才能种出郁金香。

今天我们开始解读，中国的“洋务运动”之所以不顺利，是因为在半封闭、半殖民地的愚昧落后基础上，创意不能再造，不可持续；而西方工业革命，因为再行有大量的哲学、文艺、音乐、绘画……等艺术将土壤深耕泊了，建构了一个新的价值一起，所以获得了顺利。现在公司的“土壤”应当较为土质了，坚信绝大多数员工是解读公司政策的。即使外界抹黑风吹草动，公司内部仍然有序，解释我们早已有基础展开人力资源改革了。

一、未来高研班有误人力资源改革服务，环绕目标对外开放辩论，解决问题思想基础问题。第一，对于高研班教学，我们不是要去的组织撰写一本教材，最主要是确认目标和大庐山会议。可以获取一些参考性资料，所列资料的表格目录，学员也可以自己网际网路搜寻。

然后分组讨论，各组辩论的内容有所不同，那就是生动活泼。我们无法确保人人学得一模一样，也无法确保人人都获得一模一样的培育，取得一模一样的结果，运气是有的，或许遇上你了。

华为秉持甄选制，不是培育制，不要过分特别强调公平。如果过分特别强调“不赢在起跑线上”，就不会改过自新了创造性。

第二，HRC融合人力资源中长期战略，间隔一段时间，明确提出一个面向人力资源变革的主题，环绕这个目标，的组织高研班学员对外开放辩论。哲学是为改革铺垫，人力资源要改革什么，必须不具备什么样的思想认识，我们把伤痛的部分再行当作辩论、波动，就增加改革时的障碍。比如，面向2017年和未来的大人力资源改革，公司业务如何运营，人才结构、分配激励机制、的组织边界如何适应环境未来战略，如何改革，如何交会？环绕联合价值展开研讨，如何准确定级，如何准确核算和派发奖金？17、18、19级的员工职级否可以公开发表，以后否逐步公开发表？个人总结公开发表、的组织评议公开发表……同一职级的新入职员工和老员工能否有所区别，人力资源如何作出积累贡献和突出贡献之间的价值分配？这些都是难题。

又如，现阶段人力资源还不存在一个最重要问题，过去我们总忧虑员工黑市在繁盛地区，而现在担忧的是艰难地区的员工不不愿回去，因为从艰难地区返回机关和繁盛地区，能否适应环境“航母”时代，能否平上队伍，不被出局。这都是问题。“上过战场、摆摊枪、受过伤”的资格审查如何应用于，从艰难地区也不是可以必要转入机关与繁盛地区的，也要经过适当的上岗考试。

我找到大多数机关干部连文牍都不懂。这就是训战融合、以考促训。如果资格审查没通过，即使考得好也无法被拔擢。从现在起要特别强调干部的必要基层实践经验。

二、以金一南将军三个讲座视频为中心，认真学习美军改革。大家要解读人力资源未来产生的变革，这就是我们的哲学。

金一南将军的三个讲座视频，明晰解析了美国军队改革。美国军队改革既有哲学，又有方法论。我们应当通过这三个视频，认真学习美军改革，自学美军的价值评价体系和的组织建设体系。

这几年我们的人力资源改革模模糊糊的，车祸与美军改革同方向，听得了金一南将军的解析后，人力资源的制度和政策开始渐渐系统化了。比如，我们自学美军的价值评价体系，首先看否“上过战场、摆摊枪、受过伤”，资格审查作为供职资格的第一个台阶，这应当是科学的。通过资格审查后，再行比能力。

如果能力强劲的人员没有能通过资格审查，拔擢要快。现在华为公司仍是“学生型”的组织，能力还是作为供职资格很最重要的评价标准，似乎在机关、繁盛地区的人员总有一天是能力最弱的，在艰难地区爬到冰卧雪的人员总有一天是能力最强的，而能力强劲的人总有一天都有机会。如果我们不把“上过战场……”资格作为最重要因素来除去，大家都不不愿上战场了。

当然，也不一定必需特别强调“受过伤”，万一他给自己“进一枪”，也没适当。三、哲学主要是针对领袖培育，绝大多数人员更加特别强调训战融合。我们不确信公司所有人在哲学上都明白，对于三个纲要，应当是自发性自学，而不是强迫性自学。

因为三个纲要无以学，虽然发售了几十万册，但绝大多数人有可能都是浅尝辄止，公司内确实读过的人应当将近1％。所以，不是所有人都能解读，能解读的人洞悉“道”就沦为领袖；领悟不出有“道”就是战士，应当上战场冲锋去，然后给与及时鼓舞。

所以未来要有所区分，对于有所不同阶段的人员有有所不同的训练内容。哲学主要是针对一定职级以上人员作为领袖培育，而绝大多数人更加多特别强调训战融合。比如，2017年试点合约在代表处开审，是中级干部训战融合的主要内容。

18－19级是合约开审的主要骨干，作出成绩后，有机会升至21－22级，再行去自学哲学。当然，个人也可以有强迫选班的权力，参与训战融合或者自学哲学，都算学过了。但是干部评价考核，要以责任结果为导向。

我公干很多代表处时，找到大多数人都不告诉站点宽什么样。这种情况下，即使习了哲学也不行。另外，每个人都展开职业生涯设计，应当是不适合的。我们不拒绝公司每个人都“之”字型茁壮，只有尤其杰出、卓著贡献的，才必须“之”字型茁壮。

四、战略预备队要通过制订路标来机车队员，将来甄选高级干部拒绝不具备项目末端到端的茁壮经历。战略预备队“入队慢、出队慢、升官快”，对于必须重回研发的最优秀干部，出队标准应当是已完成项目末端到端的训练，从经常出现机会到提供合约、交付给、确保等。期望他们能取得末端到端的实践经验，否则将来做到领袖，考虑到问题还是不会片面。

“八百里秦川何曾曾为霸王”，我的意思就是要出“霸王”，没“上过战场、摆摊枪的人……”是不有可能作主官的。战略预备队要制订一个末端到末端茁壮经历的路标，将来我们通过这个路标去甄选高级干部。当然，“末端到末端”是最低标准，有可能有些队员只跑到一半路，也否认这个供职资格，只是将来提高不会受到限制。人力资源要有明晰定位，用政策来机车，有所不同阶段的干部有有所不同的甄选标准。

把各种类别标准、甄选场景都做到出来，大自然有人去对标，寻找自己茁壮的路线。

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